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二、三板斧之二——狠抓质量和成本

要挽救福特走出谷底，就必须在公司内部进行整合改组，这其中当然也包括资产重组、狠抓产品质量、降低制造成本等等。

汽车质量一直困扰着福特汽车，要重振福特，产品质量是一个刻不容缓的亟待解决的问题，因为这是一个关系着公司形象的大问题。2002年6月份向外界发出一份福特汽车的质量控制措施很快就发挥了效用，平均每辆车的成本节约数百美元左右，福特因此加快了改善质量的步伐。另一方面，为了在参加第三方组织的评选中得到公众的认同和好评，福特公司设置了内部满意度调查机制，这对提高福特汽车的质量起到了非常积极的作用。在内部满意度调查机制的实施中，公司严格按照质量标准执行。调查组成员将自己假设成汽车消费者，模拟顾客在打算购买汽车之前想要知道的关于福特公司的一切情况，比如对于想要购买什么样的汽车，顾客的质量标准是什么，在质量要求方面的总体构想是怎样的等。调查人员要完全站在消费的立场上考虑，以他们对汽车的熟悉程度，加上顾客的苛刻要求，以二者的结合对汽车质量得出的评价和要求，自然比以前的简单评价要更上一层楼。如果连汽车的制造者都不愿意买自己的汽车，投放到市场以后，消费者又怎么会对其感兴趣？即使一些消费者由于不太了解而购买了，日后质量问题一旦出现，吃亏的不仅是消费者，那时，公司形象的损失会更加惨重。

2001年，福特在一项第三方主持的调查中，仅名列美国主要汽车制造商的第七位。小福特上台后，福特在工厂制造和采购流程中大力推行内部质量控制体系。2002年1月份，福特设立了300人的工程小组专门解决汽车质量问题，并承诺与上游供应商一起分享经过努力节约下来的资金。这一措施，果然取得了立竿见影的效果，不仅得到了上游供应商的积极支持，他们将所供产品质量保障工作做得更好，而且福特汽车的质量也因此在以前的基础之上得到了提高。

小福特上台后首先认识到，必须重新考虑重组目标，将公司进行重组，紧缩企业机构，合并一些非彼此相关的部门。重组过程中的另一项工作就是重组后分离出一些非核心部门和产业，有计划地对这些产业部门进行出售。尼克先生说，2000年的前5个月，公司在北美市场受到新车销售的强烈冲击。

在2001年遭受严重亏损后，福特公司于2002年出售了一系列非核心资产，包括出售了设在英国的汽车修理连锁店Kwit-Fit，希望借此能够筹集lO亿美元左右的资金，用于公司的宏观调控。在此之前，福特已经出售了部分不动产以及两架商用飞机。

在进行了一系列资产重组和出售后小福特强调，集团的财政部门虽然表示公司的金融状况日渐好转，然而他本人对于汽车制造业所难以回避和应付的高成本高投入仍然表示担忧，丝毫不敢松懈。成本是他们必须正视和解决的问题。他说：“生产成本的收回将会经历一段相对比较长的时期，但是作为管理者，我们每一天的工作都应该在认识到这一点的基础上进行。”